No-Asshole-Policy

Immer öfter ist in Unternehmen, Universitäten und anderen Organisationen die Rede von der No-Asshole-Policy. Bedeutet: Unsere Organisation steht unfreundlichen, konfliktliebenden und unsympathischen Menschen – kurz gesagt Arschlöchern – nicht offen.

Organisationen mit derartigen Grundsätzen, wären allerdings gut beraten, einen Blick in die Geschichte zu werfen. Denn die No-Asshole-Policy exkludiert viele der erfolgreichsten Denker und Macher unserer Geschichte – reichend von Isaac Newton bis hin zu Steve Jobs.

noah leidingerDecember 23, 2020No-Asshole-Policy, Innovation, Erkenntnis, Intelligenz, Management, Geschichte, Menschen, Organisationen, Freiheit

Inverses Veto-System

Viele Unternehmen verlieren mit zunehmender Größe ihre Innovationsfähigkeit. Kreative Ideen gehen in der Konzernbürokratie unter und unter geht über kurz oder lang auch das Unternehmen.

Ein nennenswertes Gegenbeispiel für dieses Phänomen ist Amazon – ein Konzern, der trotz seiner beachtlichen Größe immer wieder Innovationen hervorbringt. Wie hat Jeff Bezos es also geschafft, die Innovationsfähigkeit seines Unternehmens zu bewahren?

noah leidingerNovember 2, 2020Veto-System, Amazon, Inverses Veto-System, Denken, Innovation, Entwicklung, Zukunft, Konzern, Bürokratie, Management, Jeff Bezos

Intuition in der Praxis – ein Argument

In unsicheren und komplexen Entscheidungssituationen ist man mit Bauchgefühl und Intuition oft besser beraten als mit rationalem Denken und logischen Argumentationsketten.

Die Krux an der Geschichte: Wir sind es gewohnt, unsere Entscheidungen mit Gründen zu untermauern. Gerade im professionellen Umfeld muss man die eigenen Entscheidungen gut argumentieren können – vor allem auch im Fall eines Fehlers.

Nun zeichnet sich die Intuition genau dadurch aus, dass man sie nicht erklären kann. Dem Bauchgefühl liegt ein unterbewusster Prozess zu Grunde. Wer auf Erklärungen und Argumente beharrt, der verhindert, dass die positiven Effekte der Intuition zu Tragen kommen oder bekommt Scheinargumente geliefert.

noah leidingerSeptember 2, 2020Intuition, Heuristik, Denken, Entscheidungen, Organisationen, Management, Bauchgefühl

Inverses Mentoring & Schattenvorstände

Große und lang etablierte Konzerne haben in der Regel folgende Kernprobleme:

1. Sie sind zu langsam, um mit den Innovationszyklen des Marktes mitzuhalten.

2. Sie haben Schwierigkeiten, junge Talente zu entwickeln und erhalten.

Dabei begünstigt das eine Problem das andere. Talentierte junge Menschen wollen nicht in veralteten Konzernen ohne modernen Kompetenzen arbeiten. Ohne talentierte junge Menschen wird es schwer, moderne Kompetenzen aufzubauen.

Die Leadership-Professorin Jennifer Jordan sieht genau in dem Zusammenhang der beiden Problemstellungen auch den Schlüssel zu ihrer Lösung.

Schatten der großen Anreize

Wer das Beste aus seinen Mitarbeitern, Kollegen und Dienstleistern herausholen will, der muss sie auch ordentlich bezahlen. Die Chance großer Bonuszahlungen motiviert und erhöht so die Leistungsfähigkeit.

Klingt gut, stimmt aber nicht.

Zwar führen hohe Bonuszahlungen und andere monetäre Anreize im Regelfall zu mehr Motivation, mehr Motivation führt aber nicht zwingend zu besserer Performance.[i]

So besagt das Yerkes-Dodson-Gesetz, dass die kognitive Leistungsfähigkeit bis zu einem gewissen Level an Erregung und Motivation ansteigt. Wenn man dieses Level aber überschreitet, wirkt sich übermäßige Erregung negativ auf die Leistungsfähigkeit aus.

noah leidingerJuly 17, 2020Anreize, Geld, Chance, Risiko, Motivation, Bonuszahlungen, Finanzen, Management, Performance, Leistung

Struktur, Alter & Kreativität - Management

1. In Branchen, die Kreativität und Innovation erfordern, muss man sich mit strukturiertem Management zurückhalten – das zerstört die Gedanken der Freigeister.

2. Junge Unternehmen brauchen sich keine Gedanken um strukturierte Prozesse machen – das wird erst mit zunehmender Größe wichtig.

3. Der CEO und die hohen Ebenen im Management sind essentiell – der Fisch stinkt vom Kopf.

Das sind mit Sicherheit drei nette Behauptungen, die zumindest auf den ersten Blick sehr logisch wirken – doch sie sind falsch, wie der Stanford-Professor und Ökonom Nicholas Bloom in seinem Paper „What drives differences in management practices“ belegt.

noah leidingerJune 24, 2020Management, Innovation, Kreativität, Entwicklung, Betriebswirtschaft, Start-Ups, Ökonomie

Gesetz der Trivialität - Fahrradschuppen

Es ist sonderbar. Wenn es um die komplexen und undurchsichtigen Hauptaspekte eines Projektes geht, enthalten sich viele ihrer Stimme. Kommt man dann zum Logo, den Farben oder dem Namen des Projektes, sind diese Stimmen auf einmal besonders energisch dabei.

Cyril Northcote Parkinson – einer der führenden Management-Denker des 20. Jahrhunderts – hat dieses Phänomen bereits im Jahre 1957 beschrieben und lieferte auch gleich ein provokantes Beispiel:

Vor dem Aufsichtsrat den Bau eines Atomkraftwerkes durchzusetzen, ist denkbar einfach. Ein Atomkraftwerk ist enorm komplex, die Aufsichtsräte müssten sich intensiv mit dem Thema auseinandersetzen. Also gehen sie einfach davon aus, dass sich jemand anderer um die Details kümmern wird und stimmen zu.

noah leidingerJune 9, 2020Gesetz, Trivialität, Projekte, Management, Denken, Psychologie

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